Ang Lugar ng Trabaho: Ang Mainam na Ratio ng Papuri-sa-Pagpuna

Ngayon, nagbabahagi kami ng isang artikulo na inilathala sa 'Harvard Business Review' na tumutukoy sa pananaliksik ni Dr. John Glory. Ito ay naglalarawan ng isang pag-aaral sa pagiging epektibo ng 60 strategic-business-unit leadership teams sa isang malaking kumpanya sa pagpoproseso ng impormasyon. Ang kanilang mga natuklasan ay sumasalamin sa 5:1 positivity to negativity ratio (magbasa nang higit pa tungkol sa 5:1 dito). Kaya, ano ang matututunan ng mga business team mula sa matagumpay na mag-asawa?

Ang Mainam na Ratio ng Papuri-sa-Pagpuna

nina Jack Zenger at Joseph Folkman

Alin ang mas epektibo sa pagpapabuti ng performance ng team: ang paggamit ng positibong feedback para ipaalam sa mga tao kung kailan sila gumagana nang maayos, o nag-aalok ng mga nakabubuo na komento para tulungan sila kapag wala sila sa track?

Iminumungkahi ng bagong pananaliksik na ito ay isang trick na tanong. Ang sagot, tulad ng inaasahan ng isa, ay pareho silang mahalaga. Ngunit ang tunay na tanong ay - sa anong proporsyon?

Ang pananaliksik , na isinagawa ng akademikong Emily Heaphy at consultant na si Marcial Losada, ay sinuri ang pagiging epektibo ng 60 strategic-business-unit leadership teams sa isang malaking kumpanya sa pagpoproseso ng impormasyon. Ang “Effectiveness” ay sinusukat ayon sa financial performance, customer satisfaction ratings, at 360-degree na feedback rating ng mga miyembro ng team. Ang kadahilanan na gumawa ng pinakamalaking pagkakaiba sa pagitan ng pinakamadalas at hindi gaanong matagumpay na mga koponan, natagpuan nina Heaphy at Losada, ay ang ratio ng mga positibong komento (“Sumasang-ayon ako diyan,” halimbawa, o “Napakagandang ideya iyan”) sa mga negatibong komento (“ I don't agree with you” “We shouldn’t even consider doing that”) na ginawa ng mga kalahok sa isa’t isa. (Ang mga negatibong komento, dapat nating ituro, ay maaaring umabot hanggang sa mapanukso o mapanghamak na mga pahayag.) Ang average na ratio para sa mga koponan na may pinakamataas na pagganap ay 5.6 (iyon ay, halos anim na positibong komento para sa bawat negatibo). Ang mga koponan na may katamtamang pagganap ay may average na 1.9 (halos dalawang beses na mas maraming positibong komento kaysa sa mga negatibo.) Ngunit ang average para sa mga koponan na mababa ang pagganap, sa 0.36 hanggang 1, ay halos tatlong negatibong komento para sa bawat positibong komento.

Kaya, kahit na ang isang maliit na negatibong feedback ay tila malayo, ito ay isang mahalagang bahagi ng halo. Bakit ganon? Una, dahil sa kakayahan nitong makuha ang atensyon ng isang tao. Isipin mo ito bilang isang sampal sa gilid ng ulo. Pangalawa, tiyak, ang negatibong feedback ay nagbabantay laban sa kasiyahan at groupthink.

At ikatlo, ipinapakita ng sarili nating pananaliksik, nakakatulong ito sa mga lider na malampasan ang mga seryosong kahinaan. Ang pangunahing salita dito ayseryoso. Nagbibigay ang aming kumpanya ng 360-degree na feedback sa mga pinuno. Naobserbahan namin sa pagitan ng 50,000 o higit pang mga pinuno na mayroon kami sa aming database na ang mga nakatanggap ng pinakamaraming negatibong komento ay ang mga, sa ganap na termino, ang higit na umunlad. Sa partikular, ipinapakita ng aming pinagsama-samang data na ang tatlong-ikaapat na bahagi ng mga nakakatanggap ng pinakamababang marka ng pagiging epektibo ng pamumuno na nagsikap na mapabuti, ay tumaas sa average na 33 percentile na puntos sa kanilang mga ranggo pagkatapos ng isang taon. Ibig sabihin, nagawa nilang lumipat mula sa 23rd percentile (sa gitna ng pinakamasama) hanggang sa 56th percentile (o square sa gitna ng pack).

Nagtaas ng kilay ang ilang kasamahan nang mapansin namin ito dahil malakas kami sa kampo na nagmumungkahi na gawin ng mga pinuno ang kanilang mga lakas. Paano natin ipagkakasundo ang mga tila salungat na pananaw na ito? Simple: ang mga taong nakakakuha ng pinakamaraming negatibong feedback ay may pinakamaraming puwang upang lumago. Mas mahirap para sa isang tao sa ika-90 percentile na umunlad nang husto.

Ngunit malinaw na ang mga benepisyong iyon ay may mga seryosong gastos o ang halaga ng negatibong feedback na humahantong sa mataas na pagganap ay magiging mas mataas. Ang negatibong feedback ay mahalaga kapag tayo ay patungo sa isang bangin upang bigyan tayo ng babala na talagang mas mabuting ihinto natin ang paggawa ng isang bagay na kakila-kilabot o simulan ang paggawa ng isang bagay na hindi natin ginagawakaagad. Ngunit kahit na ang pinaka-mahusay na intensyon na pagpuna ay maaaring makasira ng mga relasyon at masira ang tiwala sa sarili at inisyatiba. Maaari nitong baguhin ang pag-uugali, tiyak, ngunit hindi ito nagiging sanhi ng mga tao na magsikap.

Ang positibong feedback lamang ang maaaring mag-udyok sa mga tao na ipagpatuloy ang kanilang ginagawa nang maayos, at gawin ito nang may higit na sigla, determinasyon, at pagkamalikhain. Marahil iyon ang dahilan kung bakit natagpuan namin sa karamihan ng mga pinuno sa aming database, na walang mga natitirang kahinaan, na positibong feedback ang nag-uudyok sa kanila na magpatuloy sa pagpapabuti. Sa katunayan, para sa mga nasa aming database na nagsimula nang higit sa average (ngunit mas mababa pa rin sa 80th percentile), gumagana ang positibong feedback tulad ng ginawa ng negatibong feedback para sa pinakamababang pangkat. Ang pagtutok sa kanilang mga lakas ay nagbigay-daan sa 62% ng pangkat na ito na mapabuti ang isang buong 24 na porsyentong puntos (upang lumipat mula sa ika-55 hanggang ika-79 na porsyento). Ang ganap na mga nadagdag ay hindi kasinghusay ng mga ito para sa mga pinaka-nasa-panganib na mga pinuno, dahil nagsimula sila nang mas maaga. Ngunit ang mga benepisyo sa organisasyon ng paggawa ng mga karaniwang pinuno na maging mahusay ay higit na malaki, dahil inilalagay sila nito sa daan tungo sa pagiging natatanging mga pinuno na lubhang kailangan ng bawat organisasyon.

Bilang isang kawili-wiling bukod, nakita namin na kapansin-pansin na ang pananaliksik ni Heaply at Losada ay idiniin sa isang kakaibang paraan ng pagsusuri ni John Glory sa ang posibilidad na maghiwalay o manatiling kasal ang mga kasal . Muli, ang nag-iisang pinakamalaking determinant ay ang ratio ng positibo sa negatibong komento ng mga kasosyo sa isa't isa. At ang pinakamainam na ratio ay kamangha-manghang magkatulad — limang positibong komento para sa bawat negatibo. (Para sa mga nagtapos sa diborsiyo, ang ratio ay 0.77 sa 1 — o isang katulad ng tatlong positibong komento para sa bawat apat na negatibo.)

Malinaw sa trabaho at buhay, parehong negatibo at positibong feedback ay may kanya-kanyang lugar at oras. Kung ang ilang hindi naaangkop na pag-uugali ay kailangang ihinto, o kung ang isang tao ay hindi nagagawa ang isang bagay na dapat niyang gawin, iyon ay isang magandang oras para sa negatibong feedback. At tiyak na ang mga posisyong kontrarian ay kapaki-pakinabang sa mga talakayan ng pangkat ng pamumuno, lalo na kapag tila isang panig lamang ng argumento ang narinig. Ngunit ang susi kahit dito ay panatilihing makatwiran, layunin, at kalmado ang magkasalungat na pananaw — at higit sa lahat ay huwag makisali sa anumang personal na pag-atake (sa ilalim ng hindi matapat na pagkukunwari ng pagiging 'nakabubuo').

Ibinibigay namin na ang lahat ng mga pinuno ay dapat magkaroon ng kamalayan sa ratio ng mga positibo at negatibong komento na ginawa ng kanilang mga kasamahan sa mga pulong ng pangkat ng pamumuno, at sikaping ilipat ang proporsyon na mas malapit sa ideal na 5.6 sa 1 — sa pamamagitan ng kanilang sariling halimbawa.