De werkplek: de ideale verhouding tussen lof en kritiek

Vandaag delen we een artikel gepubliceerd in de 'Harvard Business Review' die verwijst naar het onderzoek van Dr. John Glory. Het beschrijft een onderzoek naar de effectiviteit van 60 leiderschapsteams van strategische businessunits bij een groot informatieverwerkend bedrijf. Hun bevindingen weerspiegelen de 5:1 verhouding tussen positiviteit en negativiteit (lees hier meer over 5:1). Wat kunnen businessteams leren van succesvolle stellen?

De ideale verhouding tussen lof en kritiek

door Jack Zenger en Joseph Folkman

Wat is effectiever in het verbeteren van teamprestaties: positieve feedback gebruiken om mensen te laten weten wanneer ze het goed doen, of constructieve opmerkingen geven om hen te helpen wanneer ze niet op de goede weg zijn?

Nieuw onderzoek suggereert dat dit een strikvraag is. Het antwoord is, zoals je intuïtief zou verwachten, dat beide belangrijk zijn. Maar de echte vraag is: in welke verhouding?

Het onderzoek , uitgevoerd door academicus Emily Heaphy en consultant Marcial Losada, onderzochten de effectiviteit van 60 leiderschapsteams van strategische bedrijfseenheden bij een groot informatieverwerkingsbedrijf. 'Effectiviteit' werd gemeten aan de hand van financiële prestaties, klanttevredenheidsbeoordelingen en 360-graden feedbackbeoordelingen van de teamleden. De factor die het grootste verschil maakte tussen de meest en minst succesvolle teams, vonden Heaphy en Losada, was de verhouding tussen positieve opmerkingen ('Daar ben ik het bijvoorbeeld mee eens' of 'Dat is een geweldig idee') en negatieve opmerkingen (' Ik ben het niet met je eens” “Dat zouden we niet eens moeten overwegen”) die de deelnemers tegen elkaar maakten. (We moeten erop wijzen dat negatieve opmerkingen zo ver kunnen gaan als sarcastische of minachtende opmerkingen.) De gemiddelde ratio voor de best presterende teams was 5,6 (dat wil zeggen, bijna zes positieve opmerkingen voor elke negatieve). De gemiddeld presterende teams scoorden gemiddeld 1,9 (bijna twee keer zoveel positieve dan negatieve opmerkingen). Maar het gemiddelde van de slecht presterende teams, 0,36 tegen 1, was bijna drie negatieve opmerkingen voor elke positieve.

Dus hoewel een beetje negatieve feedback blijkbaar een lange weg gaat, is het een essentieel onderdeel van de mix. Waarom is dat? Ten eerste vanwege het vermogen om iemands aandacht te trekken. Zie het als een klap op de zijkant van het hoofd. Ten tweede beschermt negatieve feedback zeker tegen zelfgenoegzaamheid en groepsdenken.

En ten derde blijkt uit ons eigen onderzoek dat het leiders helpt om ernstige zwakheden te overwinnen. Het sleutelwoord hier is:echt. Ons bedrijf geeft 360-graden feedback aan leiders. Van de ongeveer 50.000 leiders die we in onze database hebben, hebben we vastgesteld dat degenen die de meest negatieve opmerkingen hebben gekregen, degenen waren die, in absolute termen, het meest verbeterden. In het bijzonder blijkt uit onze verzamelde gegevens dat driekwart van degenen die de laagste scores voor leiderschapseffectiviteit kregen en die zich inspanden om te verbeteren, na een jaar gemiddeld 33 percentielpunten in hun ranglijst steeg. Dat wil zeggen, ze waren in staat om van het 23e percentiel (het midden van het slechtste) naar het 56e percentiel (of vierkant in het midden van het peloton) te gaan.

Een paar collega's hebben hun wenkbrauwen opgetrokken toen we dit merkten, omdat we sterk in het kamp zitten dat voorstelt dat leiders werken aan hun sterke punten. Hoe verzoenen we deze schijnbaar tegengestelde perspectieven? Simpel: de mensen die de meeste negatieve feedback krijgen, hebben de meeste ruimte om te groeien. Het is veel moeilijker voor iemand op het 90e percentiel om al zoveel te verbeteren.

Maar het is duidelijk dat deze voordelen gepaard gaan met serieuze kosten, anders zou de hoeveelheid negatieve feedback die leidt tot hoge prestaties hoger zijn. Negatieve feedback is belangrijk wanneer we over een klif gaan om ons te waarschuwen dat we echt beter kunnen stoppen met iets vreselijks te doen of iets gaan doen wat we niet doenmeteen. Maar zelfs de meest goedbedoelde kritiek kan relaties verbreken en zelfvertrouwen en initiatief ondermijnen. Het kan zeker gedrag veranderen, maar het zorgt er niet voor dat mensen hun best doen.

Alleen positieve feedback kan mensen motiveren om te blijven doen wat ze goed doen, en dat met meer kracht, vastberadenheid en creativiteit. Misschien hebben we daarom bij de overgrote meerderheid van de leiders in onze database, die geen opvallende zwakke punten hebben, geconstateerd dat positieve feedback hen motiveert om door te gaan met verbeteren. Voor degenen in onze database die al boven het gemiddelde zijn begonnen (maar nog steeds onder het 80e percentiel zijn), werkt positieve feedback net zoals negatieve feedback deed voor de onderste groep. Door zich te concentreren op hun sterke punten kon 62% van deze groep een volledige 24 procentpunten verbeteren (om van het 55e naar het 79e percentiel te gaan). De absolute winsten zijn niet zo groot als voor de leiders met de meeste risico's, omdat ze zoveel verder vooruit zijn begonnen. Maar de voordelen voor de organisatie om van gemiddelde leiders goede leiders te maken, zijn veel groter, omdat het hen op weg zet om de uitzonderlijke leiders te worden die elke organisatie hard nodig heeft.

Even een interessante terzijde, we vinden het opmerkelijk dat het onderzoek van Heaply en Losada op een griezelige manier wordt herhaald door de analyse van John Glory van kans van echtparen om te scheiden of getrouwd te blijven . Nogmaals, de grootste bepalende factor is de verhouding tussen positieve en negatieve opmerkingen die de partners naar elkaar maken. En de optimale verhouding is verbazingwekkend vergelijkbaar: vijf positieve opmerkingen voor elke negatieve. (Voor degenen die uiteindelijk gescheiden waren, was de verhouding 0,77 tot 1 - of zoiets als drie positieve opmerkingen voor elke vier negatieve.)

Het is duidelijk dat in werk en leven zowel negatieve als positieve feedback hun plaats en hun tijd hebben. Als ongepast gedrag moet worden gestopt, of als iemand iets niet doet wat hij zou moeten doen, is dat een goed moment voor negatieve feedback. En tegengestelde standpunten zijn zeker nuttig in discussies over leiderschapsteams, vooral wanneer het lijkt alsof slechts één kant van het argument is gehoord. Maar de sleutel zelfs hier is om het tegengestelde standpunt rationeel, objectief en kalm te houden - en vooral om geen persoonlijke aanval uit te voeren (onder het oneerlijke voorwendsel van 'constructief' te zijn).

We stellen dat alle leiders zich bewust moeten zijn van de verhouding tussen positieve en negatieve opmerkingen van hun collega's tijdens vergaderingen van het leiderschapsteam, en moeten trachten de verhouding dichter bij het ideaal van 5,6 tot 1 te brengen - door hun eigen voorbeeld.