A munkahely: az ideális dicséret-kritika arány

Ma megosztunk egy cikk a „Harvard Business Review”-ban jelent meg, amely Dr. John Glory kutatására hivatkozik. Egy tanulmányt ír le egy nagy információfeldolgozó vállalat 60 stratégiai üzleti egység vezetői csapatának hatékonyságáról. Eredményeik az 5:1 pozitivitás-negativitás arányt tükrözik (az 5:1-ről itt olvashat bővebben). Szóval, mit tanulhatnak az üzleti csapatok a sikeres pároktól?

Az ideális dicséret-kritika arány

írta: Jack Zenger és Joseph Folkman

Melyik hatékonyabban javítja a csapat teljesítményét: a pozitív visszajelzések használata annak érdekében, hogy az emberek tudják, ha jól teljesítenek, vagy építő jellegű megjegyzések, amelyek segítik őket, ha rosszul vannak?

Az új kutatások szerint ez egy trükkös kérdés. A válasz – amint azt intuitívan várhatnánk – az, hogy mindkettő fontos. De az igazi kérdés az, hogy milyen arányban?

A kutatás Emily Heaphy akadémikus és Marcial Losada tanácsadó által lefolytatott 60 stratégiai üzleti egység vezetői csapatának hatékonyságát vizsgálta egy nagy információfeldolgozó vállalatnál. A „hatékonyságot” a pénzügyi teljesítmény, az ügyfél-elégedettségi értékelések és a csapattagok 360 fokos visszajelzései alapján mérték. Heaphy és Losada szerint a legnagyobb különbséget a legsikeresebb és legkevésbé sikeres csapatok között a pozitív megjegyzések (például „egyetértek ezzel” vagy „Ez egy nagyszerű ötlet”) és a negatív megjegyzések aránya okozta (“ Nem értek veled egyet” „Még csak fontolóra sem kellene venni ezt”), amelyet a résztvevők egymásnak tettek. (Meg kell jegyeznünk, hogy a negatív megjegyzések a szarkasztikus vagy becsmérlő megjegyzésekig terjedhetnek.) A legjobban teljesítő csapatok átlagos aránya 5,6 volt (azaz közel hat pozitív megjegyzés minden negatívra). A közepesen teljesítő csapatok átlaga 1,9 volt (majdnem kétszer annyi pozitív megjegyzés, mint negatív.) A gyengén teljesítő csapatok átlaga azonban 0,36:1-nél majdnem három negatív vélemény volt minden pozitív megjegyzésre.

Tehát bár egy kis negatív visszajelzés látszólag sokat segít, ez a keverék lényeges része. Miert van az? Először is, mert képes felkelteni valaki figyelmét. Tekintsd úgy, mint egy ütést a fejed oldalán. Másodszor, minden bizonnyal a negatív visszacsatolás megóv az önelégültségtől és a csoportgondolkodástól.

Harmadszor pedig, saját kutatásunk azt mutatja, hogy segít a vezetőknek leküzdeni a súlyos gyengeségeket. A kulcsszó itt azkomoly. Cégünk 360 fokos visszajelzést ad a vezetőknek. Megfigyeltük, hogy az adatbázisunkban szereplő mintegy 50 000 vezető közül azok kapták a legtöbb negatív megjegyzést, akik abszolút értékben a legtöbbet fejlődtek. Konkrétan összesített adataink azt mutatják, hogy a legalacsonyabb vezetői hatékonysági pontszámot kapók, akik igyekeztek fejlődni, háromnegyede átlagosan 33 százalékponttal emelkedett a rangsorában egy év után. Vagyis a 23. percentilisről (a legrosszabb közepe) az 56. percentilisbe (vagy a csomag közepén lévő négyzetbe) tudtak lépni.

Néhány kolléga felvonta a szemöldökét, amikor ezt észrevettük, mert erősen abban a táborban vagyunk, amely azt javasolja, hogy a vezetők dolgozzanak az erősségeiken. Hogyan egyeztethetjük össze ezeket a látszólag ellentétes nézőpontokat? Egyszerű: azoknak az embereknek van a legtöbb fejlődési lehetőségük, akik a legtöbb negatív visszajelzést kapják. Sokkal nehezebb valakinek, aki már a 90. percentilisnél van, hogy ennyit fejlődjön.

De nyilvánvalóan ezek az előnyök komoly költségekkel járnak, vagy nagyobb lenne a nagy teljesítményhez vezető negatív visszacsatolás mennyisége. A negatív visszajelzések fontosak, amikor egy sziklán haladunk, hogy figyelmeztessen minket, hogy tényleg jobb, ha abbahagyjuk valami szörnyűséget, vagy elkezdünk olyasmit csinálni, amit nem csinálunk.azonnal. De még a legjó szándékú kritika is megszakíthatja a kapcsolatokat, alááshatja az önbizalmat és a kezdeményezőkészséget. Természetesen megváltoztathatja a viselkedést, de nem készteti az embereket arra, hogy minden tőlük telhetőt megtegyenek.

Csak a pozitív visszajelzések motiválhatják az embereket, hogy folytassák azt, amit jól csinálnak, méghozzá nagyobb lendülettel, elszántsággal és kreativitással. Talán ezért is tapasztaltuk az adatbázisunkban szereplő vezetők túlnyomó többségénél, akiknek nincs kiemelkedő gyengesége, hogy a pozitív visszajelzések motiválják őket a további fejlődésre. Valójában az adatbázisunkban szereplők számára, akik már átlagon felül kezdtek (de még mindig a 80. percentilis alatt vannak), a pozitív visszajelzések úgy működnek, mint a negatív visszajelzések az alsó csoportnál. Az erősségeikre való összpontosítás lehetővé tette a csoport 62%-ának, hogy teljes 24 százalékpontot javítson (az 55. százalékról a 79. százalékpontra). Az abszolút nyereség nem olyan nagy, mint a leginkább veszélyeztetett vezetők esetében, mivel sokkal előrébb kezdtek. De sokkal nagyobb előnyökkel jár a szervezet, ha az átlagos vezetőkből jó vezetőket teszünk, mert ez rávezeti őket arra az útra, hogy olyan kivételes vezetőkké váljanak, akikre minden szervezetnek égető szüksége van.

Érdekességként figyelemre méltónak találjuk, hogy Heaply és Losada kutatását elképesztő módon visszhangozza John Glory elemzése a házaspárok válásának vagy házasságban maradásának valószínűsége . Ismételten a legnagyobb meghatározó tényező a partnerek egymáshoz fűzött pozitív és negatív megjegyzéseinek aránya. Az optimális arány pedig elképesztően hasonló – minden negatívhoz öt pozitív megjegyzés. (Azok esetében, akik végül elváltak, az arány 0,77:1 volt – vagy körülbelül három pozitív megjegyzés minden négy negatív megjegyzésre.)

Nyilvánvaló, hogy a munkában és az életben mind a negatív, mind a pozitív visszajelzéseknek megvan a maguk helye és ideje. Ha valamilyen nem megfelelő viselkedést le kell állítani, vagy ha valaki nem tesz valamit, amit meg kellene tennie, akkor ez egy jó alkalom a negatív visszajelzésekre. És minden bizonnyal az ellentétes álláspontok hasznosak a vezetői csapat megbeszélésein, különösen akkor, ha úgy tűnik, hogy az érvelésnek csak az egyik oldalát hallották. De a kulcs még itt is az, hogy az ellentétes nézőpontot racionálisnak, tárgyilagosnak és higgadtnak tartsuk – és mindenekelőtt ne vegyünk részt személyes támadásban (a „konstruktívság” hamis álcája alatt).

Feltételezzük, hogy minden vezetőnek tisztában kell lennie kollégái pozitív és negatív megjegyzéseinek arányával a vezetői team értekezletein, és törekedni kell arra, hogy az arányt a saját példájukkal közelebb vigye az 5,6-hoz 1-hez.