Darba vieta: ideālā uzslavas un kritikas attiecība

Šodien mēs dalāmies ar rakstu publicēts 'Harvard Business Review', kurā ir atsauce uz Dr. John Glory pētījumu. Tajā ir aprakstīts pētījums par 60 stratēģisko biznesa vienību vadītāju komandu efektivitāti lielā informācijas apstrādes uzņēmumā. Viņu atklājumi atkārto pozitivitātes un negatīvisma attiecību 5:1 (vairāk par 5:1 lasiet šeit). Tātad, ko biznesa komandas var mācīties no veiksmīgiem pāriem?

Ideālā uzslavas un kritikas attiecība

Džeks Zengers un Džozefs Folkmens

Kas ir efektīvāks komandas snieguma uzlabošanā: pozitīvas atsauksmes izmantošana, lai informētu cilvēkus, kad viņiem klājas labi, vai konstruktīvu komentāru piedāvāšana, lai palīdzētu viņiem, kad viņi ir novirzījušies no ceļa?

Jauni pētījumi liecina, ka tas ir viltīgs jautājums. Atbilde, kā varētu intuitīvi gaidīt, ir tāda, ka abi ir svarīgi. Bet patiesais jautājums ir – kādā proporcijā?

Pētījums , ko vadīja akadēmiķe Emīlija Hīfija un konsultants Marsiāls Losada, pārbaudīja 60 stratēģiskās biznesa vienības vadības komandu efektivitāti lielā informācijas apstrādes uzņēmumā. “Efektivitāte” tika mērīta pēc finansiālajiem rādītājiem, klientu apmierinātības vērtējumiem un komandas locekļu 360 grādu atsauksmju vērtējumiem. Faktors, kas radīja vislielāko atšķirību starp visveiksmīgākajām un vismazāk veiksmīgākajām komandām, atklāja Hīfija un Losada, bija pozitīvo komentāru (piemēram, “es tam piekrītu” vai “Tā ir lieliska ideja”) attiecība pret negatīvajiem komentāriem (“ Es jums nepiekrītu” “Mums pat nevajadzētu apsvērt to darīt”), ko dalībnieki viens otram sarunāja. (Jāuzsver, ka negatīvie komentāri var būt pat sarkastiski vai nievājoši piezīmes.) Vidējais rādītājs komandām, kurām ir vislabākie rezultāti, bija 5,6 (tas ir, gandrīz seši pozitīvi komentāri par katru negatīvo). Vidēja snieguma komandām vidēji bija 1,9 (gandrīz divreiz vairāk pozitīvu komentāru nekā negatīvo). Bet zemas veiktspējas komandām vidējais rādītājs 0,36 pret 1 bija gandrīz trīs negatīvi komentāri par katru pozitīvu komentāru.

Tātad, lai gan šķiet, ka neliela negatīva atgriezeniskā saite ir ļoti svarīga, tā ir būtiska kombinācijas sastāvdaļa. Kāpēc ir tā, ka? Pirmkārt, tāpēc, ka tas spēj piesaistīt kāda uzmanību. Uztveriet to kā sitienu pa galvas sāniem. Otrkārt, negatīvās atsauksmes, protams, pasargā no pašapmierinātības un grupas domāšanas.

Treškārt, mūsu pašu pētījumi liecina, ka tas palīdz vadītājiem pārvarēt nopietnas nepilnības. Atslēgas vārds šeit irnopietni. Mūsu firma sniedz 360 grādu atgriezenisko saiti vadītājiem. Mēs esam novērojuši aptuveni 50 000 mūsu datubāzē esošo līderu vidū, ka tie, kuri ir saņēmuši visvairāk negatīvo komentāru, bija tie, kuri absolūtā izteiksmē uzlabojās visvairāk. Konkrētāk, mūsu apkopotie dati liecina, ka trīs ceturtdaļas no tiem, kuri saņēma zemākos vadības efektivitātes rādītājus un centās uzlaboties, pēc gada savā reitingā palielinājās vidēji par 33 procentiļu punktiem. Tas nozīmē, ka viņi varēja pāriet no 23. procentiles (sliktākās vērtības vidus) uz 56. procentili (vai kvadrātu paketes vidū).

Daži kolēģi ir pacēluši uzacis, kad mēs to pamanījām, jo ​​mēs esam stingri nometnē, kas ierosina vadītājiem strādāt pie savām stiprajām pusēm. Kā mēs varam saskaņot šīs šķietami pretējās perspektīvas? Vienkārši: cilvēkiem, kuri saņem visnegatīvākās atsauksmes, ir vislielākā izaugsme. Personai, kas jau ir 90. procentile, ir daudz grūtāk tik daudz uzlabot.

Taču acīmredzami, ka šie ieguvumi ir saistīti ar nopietnām izmaksām, vai arī negatīvo atsauksmju daudzums, kas nodrošina augstu veiktspēju, būtu lielāks. Negatīvas atsauksmes ir svarīgas, kad ejam pāri klints, lai brīdinātu mūs, ka tiešām labāk beigsim darīt kaut ko šausmīgu vai sākt darīt to, ko nedarām.tūlīt pat. Bet pat vislabvēlīgākā kritika var sagraut attiecības un iedragāt pašapziņu un iniciatīvu. Tas, protams, var mainīt uzvedību, taču tas neliek cilvēkiem pielikt visas pūles.

Tikai pozitīvas atsauksmes var motivēt cilvēkus turpināt darīt to, ko viņi dara labi, un darīt to ar lielāku sparu, apņēmību un radošumu. Iespējams, tāpēc ar lielāko daļu mūsu datubāzē esošo līderu, kuriem nav izcilu trūkumu, esam atklājuši, ka pozitīvas atsauksmes ir tas, kas viņus motivē turpināt pilnveidoties. Faktiski tiem mūsu datubāzē, kuri jau sāka virs vidējā līmeņa (bet joprojām ir zem 80. procentiles), pozitīvas atsauksmes darbojas tāpat kā negatīvās atsauksmes par zemāko grupu. Koncentrēšanās uz savām stiprajām pusēm ļāva 62% šīs grupas uzlabot par 24 procentpunktiem (pāriet no 55. uz 79. procentili). Absolūtais ieguvums nav tik liels kā riskam pakļautajiem līderiem, jo ​​viņi sāka tik daudz uz priekšu. Taču ieguvumi no organizācijas, ja vidusmēra līderi kļūst par labiem, ir daudz lielāki, jo tas liek viņiem kļūt par izciliem vadītājiem, kas katrai organizācijai ļoti nepieciešami.

Interesanti ir tas, ka Heilipa un Losadas pētījumi neticamā veidā atspoguļoti Džona Glorija analīzē. laulāto pāru iespējamība šķirties vai palikt laulībā . Atkal vienīgais lielākais noteicošais faktors ir pozitīvo un negatīvo komentāru attiecība, ko partneri sniedz viens otram. Un optimālā attiecība ir pārsteidzoši līdzīga — pieci pozitīvi komentāri par katru negatīvo. (Tiem, kas izšķīrās, attiecība bija 0,77 pret 1 — vai kaut kas līdzīgs trīs pozitīviem komentāriem uz katriem četriem negatīviem.)

Skaidrs, ka darbā un dzīvē gan negatīvām, gan pozitīvajām atsauksmēm ir sava vieta un savs laiks. Ja kāda neatbilstoša uzvedība ir jāpārtrauc vai kāds neizdara kaut ko, kas viņam būtu jādara, šis ir piemērots brīdis negatīvām atsauksmēm. Un, protams, pretrunīgas pozīcijas ir noderīgas vadītāju komandas diskusijās, it īpaši, ja šķiet, ka ir uzklausīta tikai viena argumenta puse. Bet galvenais pat šeit ir saglabāt pretējo viedokli racionālu, objektīvu un mierīgu — un galvenais – neiesaistīties personiskā uzbrukumā (aizmantojot nekrietnu “konstruktīvu” aizsegu).

Mēs uzskatām, ka visiem vadītājiem ir jāapzinās pozitīvo un negatīvo komentāru attiecība, ko vadītāju komandas sanāksmēs izteikuši kolēģi, un jācenšas tuvināt šo proporciju ideālam 5,6 pret 1, izmantojot savu piemēru.