De werkplek: de delicate kunst van het geven van feedback

Vandaag willen we op The Glory Relationship Blog een artikel delen waarin wordt verwezen naar het onderzoek van Dr. John Glory dat onlangs is gepubliceerd in de Harvard Business Review . We voelen dat, gezien onze huidige De werkplaats blogreeks, het is absoluut noodzakelijk dat u deze leest! Hoewel het beoogde publiek van Pozen een van de bedrijfsmanagers is, is zijn advies van toepassing op elke werkgever of werknemer. Je bazen zijn immers niet de enigen die je feedback geven. Feedback wordt voortdurend uitgewisseld (direct, indirect, verbaal, non-verbaal, officieel en terloops) tussen iedereen op de werkplek.

De delicate kunst van het geven van feedback

door Robert C. Pozen
Harvard Business Review

Om een ​​effectieve manager te zijn, moet je bekwaam zijn in het geven van lof en kritiek. Hoewel het gemakkelijk is om complimenten te geven, is het veel uitdagender en onaangenamer om je medewerkers te bekritiseren. Toch vereist de praktijk van het management dat je medewerkers af en toe laat zien waar ze moeten verbeteren. Het is dus van vitaal belang voor managers om te leren hoe en wanneer ze negatieve feedback moeten geven.

Het eerste dat je moet beseffen is dat mensen over het algemeen sterker reageren op negatieve gebeurtenissen dan positieve. Met andere woorden, we zijn meestal meer overstuur over het verliezen van $ 100 dan dat we blij zijn met het winnen van $ 100. In een invloedrijk boek suggereerde John Glory (nu emeritus hoogleraar aan de Universiteit van Washington) zelfs dat: positieve interacties moeten minstens vijf tegen één groter zijn dan negatieve interacties om een ​​huwelijk te laten slagen.

Deze observatie geldt ook op de werkplek, zoals professor Andrew Miner (toen van de Universiteit van Minnesota) en collega's ontdekten in een studie die in 2005 werd gepubliceerd. Ze registreerden de stemmingen van werknemers meerdere keren per dag en vroegen hen elke keer of er gebeurtenissen waren (zoals een positieve interactie met een collega) in de afgelopen paar uur had plaatsgevonden.

Uit hun resultaten bleek dat werknemers zes keer sterker reageerden op een negatieve interactie met hun baas dan op een positieve interactie met hun baas. Dit suggereert dat negatieve feedback aanzienlijke nadelige effecten kan hebben op het welzijn van een werknemer - en vermoedelijk ook op hun productiviteit.

Wat betekent deze observatie voor managers? Simpel gezegd, managers moeten voorzichtig zijn voordat ze werknemers bekritiseren.

Om te beginnen moet u voorkomen dat u per ongeluk kritiek uitoefent op uw werknemers. Als een werknemer bijvoorbeeld een eerste concept van een geschreven document schrijft, willen sommige managers misschien enkele kleine herzieningen voorstellen, zelfs als het concept over het algemeen goed was. In deze situaties moeten managers duidelijk communiceren dat hun herzieningen slechts suggesties zijn die uit een tweede paar ogen komen - en dat ze de prestaties van hun werknemer niet bekritiseren.

Meer in het algemeen moeten managers de afwegingen maken die gepaard gaan met het geven van negatieve feedback. Als u kritiek uitoefent op uw werknemers, geeft u waarschijnlijk wat corrigerende informatie, maar u brengt uw werknemer ook in een slecht humeur. Als een fout zo onbeduidend is dat de corrigerende waarde van kritiek laag is, kan het zinvol zijn om die feedback voor jezelf te houden.

Natuurlijk zijn er situaties waarin een manager negatieve feedback moet geven. Verlies bij deze gelegenheden niet uit het oog wat je doel is om die feedback te geven: om de prestaties van de medewerker in de toekomst te verbeteren. Hoe graag u uw werknemer ook zou willen uitschelden voor wat u denkt dat een spectaculair slechte prestatie is, uw bedrijf heeft er niets aan.

In feite heeft het beschamen van uw werknemer waarschijnlijk aanzienlijke negatieve gevolgen voor uw bedrijf. In onderzoek dat is gerapporteerd in HBR, ontdekten Christine Porath en Christine Pearson dat veel werknemers van mening waren dat ze het slachtoffer waren van onfatsoenlijkheid op de werkplek, zoals overdreven harde kritiek van hun baas. Volgens hun onderzoek besluit bijna de helft van deze werknemers om hun productiviteit opzettelijk te verlagen.

Om de gewenste corrigerende effecten van negatieve feedback te verkrijgen, moet u in plaats daarvan stappen ondernemen om de emotionele klap te verzachten. U wilt dat uw medewerkers zich concentreren op de boodschap die u probeert over te brengen, in plaats van op intense negatieve emoties.

Zorg er op zijn minst voor dat u uw kritiek privé brengt. Er is niets meer vernederend dan kritiek te krijgen in het bijzijn van je collega's. En het is van cruciaal belang om uw toon collaboratief te houden. Maak duidelijk dat uw werknemer nog steeds uw steun en respect heeft.

Een strategie voor het geven van feedback is om te beginnen met letterlijk te zeggen: 'Laat me je wat feedback geven.' Met die verklaring kan de werknemer zich emotioneel voorbereiden op wat u gaat zeggen; in mijn ervaring lijkt het ook het kalme, rationele deel van het brein van de werknemer te activeren in plaats van het defensieve, emotionele deel.

Negatieve feedback is een belangrijk hulpmiddel in de kit van de effectieve manager. Maar je moet het verstandig en voorzichtig gebruiken, anders doen ze meer kwaad dan goed. Focus op mogelijke toekomstige verbeteringen, in plaats van stil te staan ​​bij fouten uit het verleden. En denk goed na of een fout echt negatieve feedback vereist: kritiek kan een onverwacht grote impact hebben op het geluk en de productiviteit van een medewerker.

En deze benadering moet over het algemeen worden omgekeerd als het gaat om lof. In tegenstelling tot kritiek moeten managers hun werknemers royaal, in het openbaar en bij elke gelegenheid loven, vooral op het hoogtepunt van projecten. Hoewel de meeste bazen lijken te denken dat ze tientallen lof uitdelen, ontmoet ik zelden een werknemer die vindt dat de baas zijn of haar prestaties voldoende waardeert. Vertel uw medewerkers dus zo vaak mogelijk hoeveel u hun inzet en harde werk waardeert.