التحول نحو العطاءات يخلق علاقات أفضل في مكان العمل

كنت أقرأ مقالاً عن تحديات المنظمات الملتزمة ، واضطررت إلى الابتعاد قليلاً عندما أعرب المؤلفون عن أسفهم لتحديات مشاركة أعضاء الفريق مع مشروعين أو ثلاثة مشاريع أخرى ، نظرًا لأن فريق العمل التابع لي يدعم عادةً عشرين مشروعًا أو أكثر. كان القيام بـ 'المزيد بالأقل' هو الصرخة الحاشدة منذ الثمانينيات. نقوم بالكثير من العمل من خلال المقاولين ، مما أدى إلى عدد كبير من المشاريع النشطة ، وكلها تحتاج إلى مستويات متفاوتة من الاهتمام في أي وقت. قد يكون حضور العديد من المشاريع والمهام تحديًا كبيرًا ، ولكن على الجانب الإيجابي ، لدينا مزيج متنوع حقًا من العمل ، وأعتقد أننا نقوم بعمل جيد في معظم الأوقات.

أو على الأقل اعتقدت أننا فعلنا ذلك.

عندما تلقيت بعض التعليقات المقلقة فيما يتعلق بأداء الموظفين ، والتي كانت بحاجة إلى تحسين تواصلهم والتركيز على التنفيذ ، كان رد فعلي الأول هو الرفض. لكنني أدركت أيضًا أن طاقمي لم يكن دائمًا مهتمًا بطلباتي أيضًا. ماذا لو كانوا لا يستجيبون بنفس القدر لمديري المشاريع والعملاء؟

العمل الجماعي الفعال متجذر في علاقات العمل القوية. يعزز التنفيذ والتسليم الثقة ، مما يؤدي إلى بناء علاقات عمل أقوى. ولكن هناك شيء آخر ، غير مرئي تقريبًا ، يربط هذه العلاقات غير المستقرة معًا: التواصل.

ماركوس باكنغهام وكيرت كوفمان في كتابهما بعنوان أول كسر جميع القواعد ، قدم نتائج أبحاثهم الشاملة ، باستخدام استطلاعات Gallup من آلاف الشركات ، لاستخلاص ما يهتم به العملاء بالفعل: التوافر والدقة والشراكة والمشورة. ولكن ، إذا لم تكن متاحًا ، فإن الباقي لا يهم حقًا.

جعلني هذا أفكر في مفهوم The Glory Institute المعروف باسم استدر بدلاً من الابتعاد ، وهو ما ينطبق على المتزوجين ويمكن أن يمتد أيضًا إلى علاقات العمل. تم العثور على سمة واحدة بسيطة مرتبطة بالزواج الدائم: الاستجابة لـ 'محاولة' الزوج لجذب الانتباه. وجد بحث الدكتور جون جلوري أن الزيجات السعيدة الدائمة لها معدلات استجابة عطاء بلغت 87٪ في المتوسط ​​، في حين أن الزيجات التي انتهت بالطلاق كانت 33٪. أي رد ، حتى لو كان محايدًا ، كان أفضل من عدم الرد على الإطلاق. وبينما يضر الصمت ، فإن الرد السلبي يكون أكثر ضررًا.

قلت لنفسي ، ماذا لو كان الأمر كذلك ينطبق على اتصالات مكتبنا؟

قررت مشاركة ملاحظات الأداء الخاصة بنا مع المجموعة لمحاولة جعلهم يفكرون في الاستجابة. طلبت منهم تصنيف مجموعتنا ككل ، باستخدام درجات بسيطة بالأحرف ، حول الطريقة التي اعتقدوا أننا قمنا بها في العام الماضي. تجولنا في أرجاء الغرفة ، وشاركنا الموظفون عن سبب إعطائهم الدرجات التي حصلوا عليها لكل هدف. ربما كانت هذه واحدة من أكثر المناقشات تنويرًا التي أجريناها كمجموعة على الإطلاق ، وأبرزت جميع العوامل التي أثرت على القدرة على تتبع أعباء العمل وإدارتها.

بعد ذلك ، شاركت كيف الآخرين أعتقد أننا فعلنا. سألت كيف يمكننا الرد على هذه المعلومات الجديدة: الإنكار ، والغضب ، والشعور بعدم التقدير ، وما إلى ذلك. أخبرتهم أن لدي فكرة أنه قد يكون هناك شيء بسيط واحد يمكننا القيام به لتحسين هذا المجال ، وأعطتهم قراءة مهمة لاجتماعنا القادم: مقال حول معهد المجد العطاءات وتتجه نحو . شرحت أنه في حين أن المقالة مخصصة للمتزوجين ، يمكن أن تنطبق الفرضية الأساسية على السياق غير الرومانسي للمكتب. اقترحت ، كما قرأوها ، استبدال كلمة 'الزوج' أو 'الشريك' بكلمة 'مدير المشروع' أو 'العميل' أو 'المشرف'.

عندما أعدنا التجميع في الأسبوع التالي ، تحدثنا عن عدة نقاط رئيسية.

تمثل الاستجابة مؤشرًا خارجيًا جيدًا لصحة علاقاتنا. لقد شاركت اقتباسًا من الفيلسوف جيدو كريشنامورتي: 'الاهتمام يعني أننا نهتم ، مما يعني أننا نحب حقًا'. سواء كان هذا الشخص هو زوجتك أو رئيسك في العمل أو مدير المشروع أو زميلك ، فهناك حاجة إنسانية مهمة وأساسية لسماعها وتقديرها. لذلك ، أجريت استطلاعًا سريعًا حول كيفية قيام الموظفين بتقييم معدلات استجابة العطاء الخاصة بهم. تراوحت أرقامنا من عدد قليل من الردود بنسبة 50٪ إلى عدد قليل من الردود بنسبة 95 إلى 100٪ ، مع وجود معظمها حوالي 85٪.

قد يختلف الرقم حسب علاقتنا مع الفرد. قد نكون أكثر استجابة لمن نحبهم أو مع شخص جديد أو مهم. قد نكون أقل استجابة مع أولئك الذين لا نحبهم ، أو الأشخاص الذين تربطنا بهم بالفعل علاقة راسخة.

ناقشت أنا وفريقي كيف يمكن تفسير عدم الاستجابة وجعل الشخص الآخر يشعر. قد يفترض الشخص الذي يقدم 'عرض الأسعار' لاستجابتنا أننا مشغولون ، أو لا نهتم ، أو لسنا مهتمين. قد يشعرون بالتجاهل أو الإهمال أو الإحباط أو عدم سماعهم أو الارتباك. قد يتساءلون عما إذا كان قد تم تلقي طلبهم. يمكن أن تبدأ هذه المشاعر غير المريحة أو السلبية في التأثير سلبًا على علاقات العمل لدينا.

ومع ذلك ، تشير بعض الأبحاث إلى الضمير كمتنبئ للنجاح في العمل والحياة ، كما تلخيصها في مقال بقلم إريك باركر في عام 2017. إن الشعور بالضمير والاستجابة هو موضع تقدير ومكافأة. تقول المنظمات إنها تريد الإبداع ، لكنها تطالب أيضًا بالضمير ، ويمكننا بالتأكيد أن نتطلع إلى كليهما.

العامل الرئيسي الآخر الذي يؤثر على استجابتنا هو على الأرجح انشغالنا الجماعي. في حديث TED لدانيال جولمان ، ' لماذا لا نكون أكثر تعاطفا؟ يشارك في نتائج دراسة مصممة لاختبار ما يجعل شخصًا ما على الأرجح لمساعدة شخص غريب. تم إرسال طلاب اللاهوت لإلقاء محاضرة عبر الحرم الجامعي وكانوا يمرون من قبل شخص غريب يحتاج إلى المساعدة. حتى بالنسبة لأولئك الذين قرأوا للتو قصة عن السامري الصالح ، فإن العامل الأساسي الذي يحدد ما إذا كانوا قد توقفوا أم لا كم تأخروا في حديثهم .

عندما نكون مشغولين ومتوترين ، قد نبدأ في النسيان أو التغاضي عن مجالات مهمة حيث يجب أن نكون منتبهين ومتجاوبين مع العملاء والعملاء والزملاء في عملنا. هذه هي المخاطر الخفية للعمل في المنظمات ذات الالتزام المفرط ، ولكن إذا تمكنا من تركيز علاقات العمل لدينا على 'التوجه نحو' والاستجابة 'لعطاءات' الأشخاص الذين نعمل معهم ، فيمكننا حينئذٍ التحرك نحو الصحة والاحترام والاهتمام والثقة ، والمزيد من علاقات العمل التعاونية.